O que é APQP?

APQP - Advanced Product Quality Planning ou Planejamento Avançado da Qualidade do Produto é um conjunto estruturado de procedimentos e técnicas para gerenciar a qualidade produtiva por meio de equipe multidisciplinar. Tem por premissa orientar as organizações para estruturar o Desenvolvimento de produtos e processos, e, assim, garantir a satisfação do cliente.

Surgiu no final dos anos 80 pela Ford e tomou o formato atual por volta de 2008.  O manual do APQP, padronizado pelo AIAG (Grupo de ação formado pela Ford, Chrysler e GM em 1982), embora comum no ramo automotivo, atualmente é utilizado também por empresas de diversos portes e segmentos industriais.

Como funciona?

O APQP apresenta 5 fases, com macroatividades em cada uma delas. Segue um resumo:

Fase 1: Planejamento e Definição do Programa

Contempla os objetivos do projeto e a voz do cliente. Deve-se entender e determinar com clareza as necessidades e expectativas do cliente, levando em conta os pontos relevantes da experiência da equipe, dados de benchmark; metas de confiabilidade e garantia, estudo preliminar de materiais e características especiais, suporte da gerência etc.

Fase 2: Verificação do Projeto e Desenvolvimento

É a fase do desenho do projeto/desenvolvimento, levando em conta características e especificações do produto/serviço. Em suma, entram as atividades necessárias para atendimento do objetivo do projeto (fase 1), como Estudo de viabilidade, DFMEA (Modo e efeito de falhas do projeto), protótipos, estudar necessidade de ferramental e dispositivos, instalações, materiais, cálculos e dimensionais, testes e todos os esforços necessários para fabricação e montagem ((DFA/DFM), plano e relatório de verificação- (DVP & R); alterações de desenhos, comprometimento da equipe e suporte da gerência .

Fase 3: Projeto e Desenvolvimento do Processo

É a fase da transformação do que se projetou, definir as atividades necessárias para ter um sistema de manufatura efetivo e planos de controle para garantir a qualidade. Aqui entram o fluxograma do processo, layout das instalações, PFMEA (Modo e efeito de falhas do processo), as instruções de processo (traduzindo FMEAs e plano de controle para a produção), gabaritos, MSA (Plano de análise dos sistemas de medição); padrões e especificações de Embalagem; estudo preliminar da capabilidade do processo, plano de treinamentos do pessoal e suporte da gerência.

É importante entender que as atividades a serem realizadas nesta etapa, dependem da conclusão bem sucedida das 2 fases anteriores!

Fase 4: Validação do Produto/ Processo

Quando as demais fases estiverem finalizadas, chega a hora de validar os processos, planos de controle e fluxos. Com isso, identificar problemas e corrigí-los antes da produção normal. É importante a revisão de todos o processos e instalações, por meio da corrida piloto de produção, que será o momento ideal para identificar fatos novos, solucionar problemas, rever plano de controle e layout, rever o estudo inicial da capabilidade, revisar os testes de qualidade para validação da produção, seus gabaritos e dispositivos; avaliar a embalagem; finalizar o PPAP e enviar o PSW para aprovação. Enfim, após conclusão, fazer uma análise crítica da manufatura junto à gerência e responsáveis e coordenar uma aprovação formal, antes da expedição da primeira "entrega".

Fase 5: Retroalimentação, feedback e ação corretiva

O APQP não termina com validação da manufatura e processo, o resultado pode ser avaliado sempre, com o produto em linha já. Nesse estágio pode ser verificado a variação do processo (CEP), estudar os FMEAs e reduzir os RPNs (documento vivo); analisar os dados de medição de desempenho. Interagir com o cliente/parceiros, pois o produto ainda estará em adequação ao ambiente deles, podendo ser necessária assistência técnica e aprendizado de todos. Uso das lições para melhoria contínua, uma lista de lições aprendidas, com acertos e correções necessárias, dados sobre garantias e resultados de medição será muito útil para obter as melhores práticas em projetos futuros ou processos similares.

Quais os benefícios do APQP?

🠖 Permite uma redução na complexidade do Planejamento e aumenta o entendimento dos requisitos e expectativas do cliente entre todos os envolvidos.

🠖 Melhora a comunicação entre todas as partes interessadas da organização, fornecedores e clientes.

🠖 Padroniza os passos necessários em cada etapa, diminuindo desvios para sua realização com qualidade e no prazo.

🠖 Somente mudanças necessárias são realizadas, reduzindo desperdícios.

🠖 Por tratar de modo preventivo as falhas potenciais, fomentar uma comunicação eficiente e exigir verificação à cada etapa, reduz consideravelmente os problemas e riscos de qualidade no lançamento de produtos e serviços.

🠖 Lições aprendidas levando à adoção das melhores práticas.

🠖 Produto de qualidade dentro do prazo e ao menor custo etc.

Alguns fatores de sucesso!

Sabemos que qualquer metodologia precisa ser aplicada de modo correto, responsável e com a devida qualidade requisitada para se alcançar o "prometido", aqui não é diferente, alguns fatores são cruciais para que o APQP forneça o resultado esperado:

🠖 Equipe multidisciplinar responsável e engajada, com adição de membros nas fases, conforme atividades- Comercial/ P&D/ Engenharias Produto e Processo/ Qualidade/ Produção etc. 

🠖 Os prazos estabelecidos com o cliente devem ser realistas, considerando os processos internos e de fornecedores. 

🠖 Os dados e informações precisam ser claros, focados, e o fluxo de informações deve existir com frequência, pois a qualidade de cada fase depende das saídas anteriores, tratadas efetivamente.

🠖 As limitações e dificuldades dos processos no fornecedor ou cliente, também precisam ser levantadas e observadas durante as fases pertinentes.

Assim, o APQP visa satisfação do cliente e melhoria contínua, com identificação precoce de problemas e má interpretações das necessidades do cliente, mudanças necessárias e riscos que podem ocorrer no Desenvolvimento do novo produto ou serviço, e ainda facilita a comunicação entre todos. Lembrando que são utilizadas ferramentas e métodos padronizados, como vimos no decorrer das fases citadas, entre elas:

- Modo de falha e análise de efeitos (FMEA)
- Controle estatístico de processos (CEP)
- Análise de sistemas de medição (MSA)
- Processo de Aprovação da Peça de Produção (PPAP)

Essas ferramentas fazem parte de documentos interrelacionados, todas tem manual controlado e publicado pelo AIAG. São conhecidas como Core Tools: PPAP/ FMEA/ MSA/ CEP  e o APQP.

Em suma, o Planejamento Avançado da Qualidade do Produto pode ser usado em organizações que precisam ou desejam melhorar o seu processo de Desenvolvimento de produto, serviço ou processo, buscando entregar o melhor produto à um custo menor, mas é preciso observar as informações necessárias, respeito às fases e particularidades do método para que não se torne um monte de "papéis" e burocracia, como vemos por aí.

👍

Quem é Walter A. Shewhart?

Walter A. Shewhart é considerado o Pai do Controle estatístico da qualidade ou processos. Em 1924 ele falou de gráficos de controle, base do CEP, vale repetir: 1924!! Que legado! Seu conceito não repercutiu tão forte na época, mas serviu como base para introdução de métricas na qualidade e inspiração para o Six sigma. 

Montei um "fichário" com as suas principais contribuições para a qualidade que conhecemos hoje! 

Confira abaixo: 

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Ao pesquisar um pouco mais sobre sua vida, surgem algumas curiosidades:

1) Shewhart ingressou na empresa Western Electric em 1918, esta produzia para a Bell Telephone Company (que virou AT&T), a principal fábrica da Western era de Hawthorne em Chicago, onde ele ficou até 1925 (saiu para a Bell Laboratories). Nesse período conheceu DEMING (sim, o outro guru da qualidade) que estagiou por lá. Em 1924, um ano antes dele sair, Joseph JURAN (já ouviu falar nele?) ingressou nessa fábrica também, ficando até 1941.

2) Essa Hawthorne é a mesma da experiência de Elton Mayo e cia., em 1927 (Teoria das Relações humanas no trabalho).

Sabia disso? Bacana, né?! 😊

Fonte: Book-Economic Control of Quality of Manufactured Product,1931/https: managersnet.com/https:Biography Shewhartqualitycontrolarticles.wordpress.com

Vantagens da ISO9001- Vale a pena a certificação?

Vou focar nas vantagens da norma ISO9001:2015, mas podemos estender os motivos para outras normas de gestão, claro que dentro das limitações conceituais e aplicabilidade.

A ISO (International Organization for Standardization ou Organização Internacional para Padronização) tem por objetivo facilitar e coordenar a unificação de normas industriais e serviços a um nível mundial, a representante brasileira na ISO é a ABNT. No caso da NBR ISO9001:2015 ela define os requisitos do sistema de gestão da qualidade (SGQ) que deverão ser praticados e ajudarão a aumentar a eficiência e satisfação dos clientes, podemos dizer então que ela é um conjunto de atributos que a empresa deve ter para prover produtos e/ou serviços adequados ao cliente. Sendo assim, o certificado fornecido por órgão competente demonstra a qualidade do trabalho numa estrutura de gestão padronizada (afinal, todos vão ter que seguir a norma, o que muda de empresa para empresa é o “como”), a organização deverá atender às exigências da norma dentro do escopo e as auditorias em período planejado deverão servir de comprovação ao atendimento dessas, estando conforme receberá o certificado que atesta que seu Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) está no padrão ISO9001 (não é o produto ou empresa certificada como muitos acham, e sim o Sistema de Gestão da Qualidade daquela empresa).

Daí, vem uma infinidade de vantagens, pensa comigo! A norma define o modelo de boas práticas de gestão aplicável a qualquer tipo de empresa e usa uma linguagem mais simplificada para entendimento geral. O modelo determina a necessidade de preocupação da empresa em enxergar o seu negócio, com contextualização específica da organização para um SGQ apropriado; levantamento dos pontos fortes e fracos do negócio; visão de relacionamento com as partes interessadas, que vai além de requisitos contratuais até as necessidades relevantes; foco total no cliente para atender e superar suas expectativas; exige um maior desenvolvimento dos colaboradores e participação da liderança; trata da necessidade de otimização de recursos, processos, padronização, abordagem dos riscos e oportunidades, controle de registros e documentos, foco no aprendizado organizacional, planejamento de mudanças e a melhoria contínua de produtos e processos. O atendimento adequado ao requisitos que levam à essas ações possibilitará a perpetuação do negócio e o aumento da vantagem competitiva no mercado onde atua. 

Quer mais benefícios? 

Com a certificação será possível ampliar os contatos comerciais, desde a possibilidade de participação em homologações até a entrada em clientes específicos que só aceitam negociar com empresa no mínimo com SGQ certificado pela ISO9001. Visibilidade da marca, que passará a ter mais valor e credibilidade por seguir um padrão internacional reconhecido. Cumprimento de requisitos compulsórios, por exemplo, situação mais rígida que exige rastreabilidade de informações, a norma ISO9001 direciona para o controle de documentos, históricos, registros etc.

E, aí? Vale ou não buscar a certificação ISO9001 na sua empresa?

Agora, se o seu SGQ já é certificado e você ainda não conseguiu enxergar esses resultados positivos, acredito que você já saiba: sua empresa tem um "probleminha"! Sim. A certificação sozinha não faz milagre, é preciso entendimento, esforço e a busca pela melhoria contínua (chega de preencher documentos para auditor ver). Mas, isso só é possível quando o sistema de gestão da qualidade é tratado com a devida importância dentro da organização, com práticas confiáveis e seriedade, alguns "desatualizados" ainda torcem o nariz, mas a atuação da alta direção é fator primordial!! Nesse caso, é preciso redefinir os objetivos (estratégicos, táticos e operacionais), direcionando para metas relevantes e definindo ações robustas e bem claras para que todos os níveis possam atingir o esperado e elevar a qualidade. Esse direcionamento adequado é um dos fatores de sucesso! 

Norma ISO 9001:2015 e seus 07 princípios

Essa versão 2015 trouxe uma visão mais abrangente, o foco continua no Cliente, entretanto passou a falar de modo mais direto sobre o papel da liderança, a responsabilidades da alta direção, necessidade de atendimento às partes interessadas, planejamento de mudanças, mentalidade de riscos e, tudo isso no contexto da organização (Opa! Que mudança boa!). 

Nela o RD não é mais obrigatório e aquela imagem, quase sem querer (Oi?? rsrs), de uma figura que respondia por TUDO referente ao SGQ na empresa, que atuava em todas as áreas cobrando comprometimento e, “segurava” todas as broncas das falhas apontadas em auditorias, deixou de existir FORMALMENTE. Agora, a responsabilidade pela qualidade está mais clara e direta: Os processos e seus responsáveis são peças atuantes na manutenção do sistema de gestão da qualidade. TODOS os lideres dentro do escopo precisam agir em prol da satisfação das partes interessadas, conhecendo a fundo seus processos e a interação deles com o todo da organização, como afetam e como são afetados, quais as mudanças necessárias, quais os riscos envolvidos, e assim melhor gerir suas atividades alinhadas ao propósito da organização.

Enfim, vale ressaltar que o modelo de Gestão ISO se baseia em alguns princípios que dão um entendimento geral, antes de se aprofundar em cada requisito de uma norma, deve-se conhecê-los.

Vou falar um pouco sobre os 07 princípios da ISO 9001:2015:

1) Foco no Cliente: Atender e superar as necessidades dos Clientes é o foco principal, todo processo e ações devem estar alinhados à isso na organização para garantir o atendimento da qualidade desejada. 

Para ir além, superar as expectativas e aumentar a confiança, cabe a empresa pensar nos meios para conseguir maior aproximação com seus clientes e estar atento a suas mudanças de hábitos e necessidades.

2) Liderança: Os lideres precisam direcionar todos para o foco no cliente, e serem capazes de conduzir sua equipe para o entendimento e cumprimento dos objetivos da organização. 

Direcionamento aqui é a palavra, os líderes precisarão conhecer bem seus processos, parar um pouco, estudar e analisar as atividades, entender a interação dos processos, os riscos envolvidos, necessidade de mudanças, enfim, agir no gerenciamento das ações necessárias para atender o macro objetivo esperado. 

3) Comprometimento da Equipe: Equipes engajadas permitem a realização adequada dos processos. Quando são comprometidas, competentes e qualificadas em todos os níveis de sua empresa, facilitam a geração de valor ao cliente.

Não tem jeito! Realmente é preciso entender a equipe para então conseguir o seu engajamento. Rever necessidades de comunicação, incentivos, treinamentos e capacitação. RH e Líderes devem olhar para isso, se reunir, estudar estratégias e aplicá-las com seriedade e foco! Não dá mais para criar um plano de treinamentos só para “auditor ver”, é planejar algo que faça sentido para todos e que caminhe junto aos objetivos da empresa.

4) Processo de Abordagem: Entender as atividades por processos, como se juntam e se conectam, qual área recebe de quem e fornece para quem até a entrega final ao cliente. Assim é possível eliminar as barreiras departamentais, prever riscos e alcançar resultados mais consistentes.

Os processos são uma série de atividades que se conectam e interagem, então é necessário estudar, entender e se familiarizar com isso. Assegurar que todos saibam como suas atividades na empresa se relacionam poderá diminuir impactos negativos e melhorar a eficiência da empresa, pois facilitará que o objetivo comum seja alcançado. Alguma dúvida disso?

5) Melhoria: Estar sempre focada em melhoria dos produtos e processos, aplicar ações corretivas e preventivas pertinentes e realizar a padronização das atividades. É necessário ainda reagir às mudanças do ambiente interno e externo, e assim gerar valor aos Clientes.

Sabe a análise SWOT (Pontos Fortes e Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) que foi realizado na empresa? Traz ele para o jogo!! Ele deve ser monitorado constantemente, já com ações, responsáveis e prazos definidos, aqui cabe reuniões com a alta direção e/ou responsáveis das áreas para discutirem e o retroalimentarem, sempre que necessário. 

Embora pareça simples, para que a Melhoria ocorra no dia a dia é necessário aprender com os erros, agir nas causas verdadeiras que levam a eles, propor ações pertinentes, padronizar, enfim, aplicar o PDCA constantemente, mas vamos deixar para aprofundar esse tema em outro post.

6) Decisão Baseada em Evidências: Para obter os resultados desejados, a tomada de decisões deve estar embasada em avaliação, análise e/ou constatações de fatos e dados. 

Deve-se monitorar os indicadores de desempenho, gerenciar as tendências e resultados, evitar achismos! Se não tiver, deve-se avaliar os objetivos desejados para criá-los adequadamente, ver quais dados serão necessários para tal. Ah! Vale lembrar que não adianta também ter muitos indicadores e gráficos fabulosos que aumentam a carga de trabalho, mas não trazem informação útil que possa facilitar a tomada de decisões. Sabe aquela frase “Menos é mais”? Então, cabe aqui!! Muitos dados coletados podem dar falsa idéia de controle, assim como uma enxurrada de gráficos expostos nas áreas, mas ao analisar de perto não trazem nada de tão necessário ou não sabem usá-lo corretamente, por isso ficam lá, com data vencida, até alguém olhar uns dias antes da auditoria (Pra que servem?).

7) Gestão de Relacionamento: Identificar os relacionamentos importantes com as partes interessadas, quem são estes e o que esperam, e estabelecer um plano de atendimento e comunicação.

Identificar as partes interessadas e pertinentes, suas necessidades legais ou não (Ah! Necessidades deles, dentro do escopo, não o que a empresa “acha” que eles esperam), estabelecer então um plano que define como cada parte tem seus requisitos atendidos e, cumpri-los. Uma boa gestão de relacionamento consiste em entender, buscar o atendimento e a forma de comunicação com as partes, seja com o cliente, fornecedor, comunidade, colaboradores etc.

Resumindo: a organização deve ter o foco no cliente, a liderança precisa direcionar essa visão a todos, proporcionar o engajamento das pessoas na realização de atividades que deverão estar bem definidas, com processos bem desenhados, padronizados e que proporcionem a redução de riscos e impactos negativos, com clareza de interação das áreas. Essas áreas deverão gerar dados e informações pertinentes para facilitar a tomada de decisão. Durante todas as fases dos processos gerenciais ou operacionais, a melhoria deverá fazer parte, por meio da padronização de atividades, análises de indicadores, ações corretivas e preventivas, análise de riscos etc. E, ao levantar as partes interessadas, deve-se ter uma gestão de relacionamento que trabalhe suas necessidades ao longo dos processos cabíveis, desde a comunicação interna até ações aplicáveis que resultem em atendimento aos requisitos, parcerias entre as partes, e principalmente, conduza os esforços para a satisfação do cliente final.

Gurus da Qualidade

Vou pincelar algumas contribuições dos chamados “gurus da qualidade”, tais como Feigenbaum, Deming, Juran, Crosby, Ishikawa e Taguchi para a abordagem da Gestão da Qualidade Total (TQM):

Armand V. Feigenbaum

Embora a TQM tenha sido introduzida por Armand Feigenbaum, em 1957, que a definiu como: “Sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente à satisfação do consumidor”. Argumentou que a responsabilidade pela qualidade deveria ficar com as pessoas que executam o trabalho, pois elas são responsáveis por fazê-las com perfeição.

W. Edwards Deming
Deming foi o pioneiro e responsável por introduzir no Japão, após a devastadora segunda Guerra Mundial, os controles estatísticos de qualidade e princípios de administração, que beneficiaram diversos setores da economia mundial. Ele defende o conceito de que "qualidade é traduzir as qualidades futuras dos clientes em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser planejado para dar satisfação a um preço viável”. Na filosofia de Deming os lucros reais são gerados por clientes fiéis, não apenas por clientes satisfeitos. (Ver 14 pontos gerenciais de Deming).

Joseph M. Juran

Juran teve um importante papel na melhoria dos produtos japoneses, defende o comprometimento da alta administração para a gestão da qualidade total. A qualidade é definida por Juran como “adequação ao uso”, onde o produto deve ser feito conforme projeto, oferecer segurança para empresa e o cliente, apresentar poucas falhas e ainda ter fácil reparo em caso de queda. Nigel Slack (1999:504) afirma que assim como Deming, J.M. Juran preocupa-se com as atividades e responsabilidades administrativas da qualidade e atenta-se ao impacto da ação dos trabalhadores diretos, levantando a importância da motivação e participação de todos para a obtenção da qualidade total. (Ver trilogia Juran e 10 pontos)

Philip B. Crosby

Philip. B. Crosby trata dos custos da qualidade no sentido de que as empresas não sabem exatamente quanto gastam para realizar um produto ou retrabalhá-lo. Segundo ele, as empresas devem trabalhar com o padrão de desempenho de zero defeito para reduzir o custo total da qualidade. Destacou alguns pontos que devem ser seguidos pelas empresas como, estabelecimento de mensuração da qualidade; avaliação do custo da qualidade; introdução do conceito de ação corretiva; estabelecer o dia do zero defeito; reconhecimento por cumprimento e superação de metas e estabelecimento de consciência da qualidade. (Ver 14 pontos de Crosby)

Kaoru Ishikawa

Ishikawa criou o conceito de “círculos da qualidade e dos diagramas de causa-e-efeito”, também conhecido como “espinha de peixe”, utilizados para localizar as reclamações dos clientes. O objetivo é de facilitar a realização do controle de qualidade e obter uma participação maior dos funcionários, que segundo ele, são as peças-chave para a obtenção da qualidade total.

Genichi Taguchi

Tagushi tem o foco voltado à perda da qualidade, onde o produto pode gerar os custos de garantia ou reclamações e desânimo do consumidor. Assim, preocupa-se com o fator engenharia para o desenvolvimento de produtos mais próximos possíveis da perfeição. Pode-se dizer que a empresa deve concentrar os resultados na causa, e não no efeito.


Nota: A contribuição desses “gurus da qualidade” foi essencial para dar origem à abordagem da Gestão da Qualidade Total (TQM), pois cada um deles levantou pontos e necessidades importantes para a melhoria das operações. O ideal é que os profissionais da qualidade estejam abertos aos ensinamentos de cada “guru”, não se limitando a um apenas. É importante sempre assimilar idéias que possam questionar ou contradizer as formas de enxergar e tratar problemas.

Fonte: a) Gerência da Qualidade. Administração da produção e operações- Gaither e Frazier. São Paulo: Pioneira, 2002. b) Administração da produção- Nigel Slack; Stuart Chambers; Christine Harland; Alan Harisson e Robert Johnston. São Paulo: Atlas 1999.

Mantenha o foco no AQUI e AGORA!

Num mundo de rápida mudança e incerteza, a capacidade de focar e se concentrar no que faz no exato momento, nos permite obter maior qualidade no trabalho e em nossa vida pessoal. É tão fácil entender isso, mas normalmente nos perdemos em pensamentos.

Acontece sempre, seja quando duas pessoas conversam e uma não presta realmente atenção na conversa, ou em uma reunião onde se pensa em outro problema enquanto os outros discutem algo em comum, ou ainda, quando se vai para casa mas deixa a cabeça na empresa e vice-versa. Esse hábito pode levar à perda da qualidade pessoal e profissional.

Algumas consequências disso:

-Perda da criatividade, pois a mente está ocupada na hora;

-Diminuição da capacidade de escutar atentamente, desmotivando os outros; 

-Diminuição da qualidade de vida, como não consegue se desligar do trabalho isso afeta o relacionamento em casa e a capacidade de renovar as energias.

O ideal é aprendermos a nos concentrar e separar os diferentes papéis que desempenhamos na vida, isso trará muitos benefícios:

- Mais produtividade e qualidade, ao evitar distrações;- Equilíbrio entre vida pessoal e profissional, ao dividir os papéis;- Relações mais satisfatórias, ao escutar atentamente;- Menos stress, mais paz de espírito, ao não acumular preocupações;- Melhor criatividade, ao equilibrar a vida e colocar as idéias no lugar.

A importância de viver no presente é uma aptidão básica para aumentar a eficiência e melhorar a vida. Podemos utilizar várias formas para estabelecermos limites entre trabalho e a nossa casa, basta criarmos alguns lembretes ou sinais, algo que nos faça concentrar e focalizar na pessoa ou atividade do momento, até adquirirmos o hábito. 

Acho que essa frase se encaixa bem no contexto: " O caminho mais curto para fazer muitas coisas é fazer apenas um coisa de cada vez." (Samuel Smiles). Difícil, mas não impossível!

Não tenho dúvidas que a Qualidade começa em nós!

Fonte: The Leadership Press, Inc. & Senn-Delaney Leadership Consulting Group, Inc.

Compartilhando...

Pessoal, indico um site que disponibiliza planilhas úteis a quem trabalha na área da qualidade (outras áreas tbm):

http://www.qualityplanilhas.xpg.com.br/

Vale a pena visitar!

Cuide bem de seus clientes internos e externos!

Mesmo que nosso trabalho não tenha nenhuma ligação com vendas, estamos cercados de clientes. Pelo menos quatro tipos necessitam de nossa atenção:

Cliente externo: Aquele que compra os produtos ou serviços da empresa. Em suma, aqueles que mantem o nosso emprego e salário. Se não existissem, não haveria trabalho. Mesmo que nosso cargo não esteja diretamente ligado a vendas, devemos contribuir para deixá-lo mais satisfeito. Basta realizarmos o nosso trabalho bem feito.

Cliente interno: À quem se destina o nosso trabalho. Nosso chefe, subordinados, equipe, pessoal de etapas/ processos seguintes, estes são nossos clientes internos. 

Cliente vida: As pessoas que nós amamos também merecem ser tratadas como clientes. Aqueles mimos ou gentilezas que nossa empresa oferece aos clientes podem servir de inspiração para estendermos o tratamento aos nossos pais, filhos, marido, esposa, amigos etc.

Cliente 2x+: Esse cliente? Somos nós mesmos. Somos o cliente principal, porque se estivermos insatisfeitos, todos os outros poderão ficar também. Devemos nos tratar como clientes especiais, procurando fazer exercícios, relaxando, cuidando de nossa qualidade de vida. Somos como máquinas, precisamos de boa alimentação, descanso e lazer, mas poucas vezes pensamos nisso, não é?

Vamos cuidar bem de nossos clientes!

Fonte: Revista Você/SA - Capa: Dê a volta por cima. Fev 2004. Pág. 66- Você em evolução

Você sabe liderar?

O líder exerce papel de referência, por meio dele se espera a orientação, direcionamento e motivação para o comportamento das pessoas. Há alguns anos li uma matéria sobre liderança, e achei interessante postar um resumo dela, pois considero que alguns aspectos continuam relevantes para o papel do líder atual.

O Líder antes de tudo, deveria ser um especialista em gente, e não apenas em coisas:

Aprender a sentir: Para evitar injustiças e enganos, os lideres devem aprender a “sentir” as posições dos liderados, ouvindo e sentindo com atenção as suas insatisfações e planos referentes à vida e ao trabalho. Lembrando que cada ser humano passou por processos de socialização diferenciados, logo o que é valioso para o líder pode não ser para eles. Ouça-os com atenção.

Aprender a conviver: Não somos estáveis durante o ano todo, sentimos tristeza, insegurança, desmotivação, raiva, enfim passamos por momentos favoráveis e desfavoráveis a qualquer momento, é natural. Isso deve ser lembrado ao desenvolver papel de líder. Buscar e manter a compreensão a essas relações é sadio e construtivo. O líder deve saber que nem todas as coisas boas andam sempre juntas nas situações e áreas diversas de nossa vida.

Aprender a não conviver com o pensamento único: Os pensamentos, opiniões e sentimentos contrários devem ser respeitados, pessoas mentalmente saudáveis aprendem a conviver com isso, por mais difícil que isso possa ser. Tenha cuidado em levar em conta somente o que você pensa ou quer. É impossível que outras pessoas tenham sempre a mesma opinião que a sua. Aprenda a usar pontos de vistas diferentes a seu favor, observando outras formas de ver uma situação ou problema.

Aprender que encontramos nas pessoas aquilo que procuramos: O líder que pensa e age de modo preconceituoso ou inflexível, com valores e crenças pessoais negativas sobre pessoas e grupos, irá encontrar em sua rotina pessoas que correspondem aos valores que ele transparece, e isso o tornará feliz. Mas, o bom líder deve abandonar qualquer comportamento prescrito, preconceituoso ou dogmático a respeito das pessoas ou grupos, nada de pensamentos do tipo: “As pessoas só querem ganhar dinheiro e mais nada”, “As pessoas resistem às mudanças e os líderes devem empurrá-las sempre”, “A maioria só que tirar proveito” etc. Deve pensar sim, que pessoas podem crescer e contribuir se estiverem sendo lideradas com respeito e valorização. O líder deve procurar o melhor de seus colaboradores, incentivando-os e tratando-os como potências que contribuem sempre.

Assim, podemos pensar que liderar não é somente entregar resultados, correr para atingir objetivos. É também ter sensibilidade, humildade, coragem e pulso firme ao tratar com pessoas. Devendo então criar e manter um ambiente saudável e envolvente ao ponto de todos os liderados buscarem alcançar os objetivos estabelecidos.

O sucesso de uma organização passa pela qualidade das equipes!

Saiba mais em:

Sim, nós erramos e aprendemos!

Os erros de mão-de-obra são muito variáveis: Falta de atenção, falta de conhecimento técnico, indisciplina, erros conscientes (esses são especialmente problemáticos, porque o funcionário sabe que deixou de fazer ou seguir algo, por boicote ou acomodação) e ainda outros.

A realidade é que muitos desses erros, embora aparentemente isolados, podem ter sido iniciados pela gerência. Sabe aquela história das “prioridades”?

Prazos apertados, falta de recursos materiais, como máquinas paradas, manutenção zero ou inadequada, matéria-prima insuficiente etc., situações que forçam os trabalhadores a adotar as mesmas urgências e prioridades exigidas pela gerência, que deveria suprir ou ao menos tentar fornecer os recursos necessários para o atendimento do que se deseja.

A negligência da gerência pode levar os funcionários a questionarem a sua sinceridade e competência, gerando uma atmosfera de descrença, culpa e até medo. E, sabemos que funcionários desestimulados tendem a não contribuir mais com informações relevantes para realização da tarefa e produto final, ou para expor suas dúvidas, aumentando assim a possibilidade de erros.

A melhoria contínua está diretamente ligada ao fato de se atentar as CAUSAS de erros cometidos em vez de só arrumar , esconder ou até se “livrar” de quem foi responsabilizado.

Há que se ter sinceridade em analisar os fatos e obter resultados verdadeiros, deixando de lado a vaidade. Pois, a qualidade só é possível quando as pessoas que estão envolvidas se sentem seguras e sentem prazer no que fazem.

Humildade, começando por nós, para que os erros sejam vistos e tratados sempre como oportunidades de aprendizado e melhoria.

ISO

ISO (International Organization for Standardization) é um organismo internacional, formado como uma rede de institutos de normalização de 157 paises, com sede na Suíça, e tem como objetivo estabelecer normas técnicas no âmbito internacional. O nome ISO não representa uma sigla, pois o nome da organização teria abreviaturas diferentes nas diferentes línguas (IOS em inglês, OIN em francês ou OIP em português), decidiu-se então utilizar a palavra derivada do grego isos que significa igualdade. Desta forma, em qualquer língua e em qualquer país o nome da organização será sempre conhecido como ISO.

As normas “ISO” no Brasil são representadas pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). Veja algumas:

ISO 9000:2000: Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.

ISO 9001:2000: Especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.

ISO 9004:2000: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.

As normas da série ISO 9000 sofreram uma segunda revisão em 2000, definindo para certificação uma única norma ISO 9001. Não existe certificação para as normas ISO 9000:2000 e ISO 9004:2000, neste caso somente para ISO 9001.

ISO 14000: é um conjunto de normas que definem parâmetros e diretrizes para a gestão ambiental em empresas (privadas e públicas).


Nota: A ISO NÃO realiza processos para verificar se as empresas estão utilizando suas normas em conformidade com os requisitos das mesmas. Os processos de certificação, como são chamados os processos para verificação, não são tratados pela ISO, este é um processo resultante da relação Fornecedor x Cliente, ou são exigidos por órgão reguladores ou legislações. Na verdade, existem organismos que realizam auditorias para verificar se os processos, produtos ou sistemas estão de acordos com determinadas normas e emitem seus certificados baseados nestas normas. Estes organismos são autorizados por órgãos reguladores oficiais a realizar este tipo de atividade. Esta autorização é chamada de acreditação, ou seja, o órgão oficial afirma que o organismo certificador tem a capacidade para realização de determinada certificação em produtos, serviços ou processos.

O que uma certificação segundo a norma ISO 9000 procura evidenciar é que o sistema de qualidade de uma determinada empresa está de acordo com os critérios da mesma. Se o sistema criado não garante a qualidade do produto final, muito menos a certificação o fará.

As normas da série ISO 9000 referem-se à certificação de sistemas de qualidade, e em momento algum se prestam à verificação de produtos, ou seja, dizer que um produto foi fabricado de acordo com o ISO 9000, além de não ser verdade, não garante em momento algum que este produto tenha sua qualidade assegurada pelo órgão certificador.

Isso ocorre principalmente quando a organização busca a certificação somente com a finalidade de ter um reconhecimento externo ou quando esta certificação é exigida por algum cliente, ou órgão regulador. Mas quando a organização busca uma certificação principalmente para uma legitimação interna de seus processos, então os ganhos oriundos deste processo passam a ser visíveis e a organização passa a colher os frutos de se ter um sistema certificado e estes ganhos se refletem na satisfação de todas as partes interessadas.

Rompimento e mudança, por Vicente Falconi

"Romper com o passado é conscientizar-se de que a empresa pode ser continuamente melhorada...é se preocupar com o futuro da empresa...com a gestão de pessoal voltada para o crescimento do ser humano...romper é ainda ter a consciência de que a qualidade, a produtividade e a posição competitiva da empresa dependem diretamente do resultado de cada pequeno procedimento, como se fora o elo de uma corrente...O processo de rompimento é um processo de mudança da própria maneira de pensar e requer determinação. É preciso que TODAS as pessoas da empresa MUDEM sua maneira de pensar."

Vicente Falconi Campos é consultor de grandes grupos empresariais brasileiros e orientador técnico do INDG - Instituto de Desenvolvimento Gerencial; Ph.D pela Colorado School of Mines (USA); Engº e Professor Emérito pela UFMG. Escritor brasileiro. Livros: Qualidade Total: Padronização de empresas. TQC-Controle de Qualidade Total, etc.

A Trilogia Juran

A Trilogia Juran é definida pelo uso de 03 processos no gerenciamento para a qualidade: Planejamento da qualidade, Controle da qualidade e Melhoramento da qualidade. 

1. PLANEJAMENTO DA QUALIDADE: necessidade de projetar a qualidade e definir meios de alcançá-la. Desenvolver produtos/Serviços e os processos necessários para atender às necessidades dos clientes. Isso requer pesquisar, determinar quem são esses clientes, quais suas necessidades, desenvolver características de produtos e processos que os atendam e transferir sempre o planejamento do alto até às forças operacionais da organização. O Planejamento deve ser sério e envolver vários conhecedores e responsáveis por etapas para que o resultado seja atingido. Importa que sejam observados então os pontos de entrada e saída das etapas, a "tripla atuação" onde toda a atividade desempenha a atuação de cliente, processador e fornecedor (ver abaixo Diagrama TRIPOL de Juran) e a determinação de medidas e métodos para avaliar esse plano.

2. CONTROLE DA QUALIDADE: deve-se avaliar o desempenho da qualidade real, compará-la com as metas da qualidade e atuar nas diferenças. Ou seja, o propósito do controle de qualidade é o de minimizar falhas e prejuízos (Não conformidades), mantendo a capacidade de atingir as metas operacionais definidas. Todos na empresa devem ser ativos no controle da qualidade, pois o autocontrole é pré-requisito universal, e todo tipo de acontecimento pode interferir no cumprimento das metas.

3. MELHORAMENTO DA QUALIDADE: a empresa deve buscar maneiras de elevar o desempenho da qualidade a níveis inéditos (inovação). Deve-se estabelecer principalmente projetos, infraestrutura, recursos, responsabilidades etc. Ressaltando que o melhoramento da qualidade nada tem haver com "apagar incêndios que vemos por ai", e sim a busca de algo muito melhor, tanto nas características de um produto quanto na ausência de falhas/ deficiências. Isso acontece apenas por meio de Projetos, essa é a etapa principal! Fato é que para se manter competitiva a empresa deve continuamente reduzir suas deficiências nos produtos, serviço ou processos, e investir em diagnósticos para descobrir a má qualidade e encontrar a solução. Esse processo de Melhoramento da qualidade tem retorno inegável, mas não vem de graça e nem fácil assim, deve-se ter foco. A melhoria deve estar no topo das prioridades.

A chave, segundo Juran,  é que a qualidade deve ser implementada de cima para baixo.

E hoje em dia, em qualquer empresa, ainda resta alguma dúvida sobre isso? O que você acha?

Fonte: Juran na liderança pela qualidade. Um guia para executivos – J. M Juran. São Paulo:1990. Nota: Joseph. M. Juran é graduado em Engenharia e Direito, Fundador e Presidente emérito do Instituto Juran, e autor de vários livros, incluindo o Quality Control Handbook. Consultor, já recebeu mais de 30 medalhas e foi condecorado com a Segunda Classe da Ordem do Tesouro Sagrado pelo Imperador do Japão, a condecoração mais alta concedida a um cidadão não-japonês.